Au cours d’une période de transformation, vous souhaitez nécessairement que les questions de management ne soient pas l’objet de critiques.
Il faut faire dans ce contexte du management le plus grand atout possible afin d’opérer la transition, quel que soit l’objet de celle-ci : restructuration, croissance, acquisition, etc.
Quelle transformation ?
Il est évident qu’il est plus simple d’opérer dans un contexte de croissance forte que dans un contexte de restructuration. L’énergie collective sensible au cœur de l’entreprise pour le manager ne sera pas la même.
Dans une période de croissance abondante, l’énergie qui parcourra l’ensemble des niveaux hiérarchiques sera orientée autour d’objectifs forts, qui peuvent se traduire par des rétributions salariales.
Dans une période de restructuration et après ou avant un certain nombre de procédures de licenciement, l’angoisse est palpable. Il est clair que chacun se pose des questions en ce qui concerne l’avenir de l’entreprise, son avenir propre afin de pouvoir continuer de soutenir sa famille convenablement.
L’intérim management peut apporter une sensibilité et un regard différent aux futures évolutions de l’entreprise.
La sensibilité requise
Dans ce contexte, le manager doit faire preuve d’une grande sensibilité. Il doit avant tout être capable de se projeter pour voir ce que son intelligence est apte à lui faire passer comme messages sur l’évolution générale de l’entreprise, faire confiance à son instinct et également être apte à se mettre à la place de ses subordonnés.
Ainsi, un manager de transition est souvent un manager d’expérience. Dans un contexte difficile, la sagesse acquise dans la direction d’une entreprise pendant plusieurs années sera un grand atout. Le management de transition est accessible à ceux qui ont su affronter des temps difficiles.
Il est courant que les managers de transition aient passé les 45 ans, qu’ils aient à leurs arcs de nombreuses cordes et qu’ils soient aptes à communiquer de manière très simple avec toutes leurs équipes.
Il n’est certainement pas question dans ce contexte de créer dans l’entreprise davantage de problèmes qu’elle ne peut en avoir. Il est avant tout question de solutionner les problèmes et de donner l’énergie aux employés de faire les bons choix, de leur faire prendre conscience surtout que c’est ce qu’ils souhaitent, suffisamment s’engager pour l’entreprise afin de parvenir à une réussite collective qui marquera leur carrière.
Quelles priorités ?
Le manager de transition veut avant tout communiquer une vision de l’entreprise, être celui qui va permettre de donner la direction et de donner confiance en celle-ci.
Qu’il s’agisse d’une opération de croissance ou d’une réorganisation, il est important d’avoir confiance dans un avenir collectif, autour duquel chacun peut se réunir pour construire une entreprise dans laquelle il fait bon vivre, travailler, respirer et nouer des liens.
Ainsi, il faut autant que possible éviter de culpabiliser certains niveaux hiérarchiques, certains profils. Le management de transition invite à agir de la manière la plus stratégique possible.
Il faut plutôt comprendre les causes des problèmes en prenant le temps d’identifier les dysfonctionnements et les causes profondes de ceux-ci, de trouver les solutions pour que ceux-ci ne soient plus susceptibles de se reproduire non en menaçant les personnes concernées, mais en réglant ce qui pèse sur le bon fonctionnement de l’entreprise.